Cos’è il Change Management: Evoluzione, Modelli, Fasi e Best Practice

la fattoria degli animali – John Halas e Joy Batchelor

Organizzazioni note come General Electric, DuPont, Procter & Gamble, Visa e Linux sono accomunate da molte cose: ottimi prodotti, grandi persone, persino grandi leader. Ma non appena approfondiamo le ragioni del loro successo, vediamo che hanno in comune soprattutto il modo in cui hanno gestito i processi di cambiamento per affrontare meglio l’innovazione.

L’innovazione è la capacità di trovare connessioni tra varie discipline ed esplorare campi ancora inviolati.

I fattori a cui prestare attenzione sono due: l’ideazione e la realizzazione. Così come un dato senza azione non ha ragione di esistere e il design senza progettazione risulta inconsistente, anche un’idea senza realizzazione non esiste (rimane una mera fantasia). Il mondo è pieno di idee ed è proprio in quei luoghi come gli incubatori per startup, dove la loro concentrazione è altissima, che diventa più evidente la differenza tra chi inventa e chi realizza.

Change management: cos’è

La curva del cambiamento

La psicologa svizzera Elisabeth Kübler Ross nel 1970 ha studiato in particolar modo l’elaborazione del lutto, questo modello viene applicato anche al management ed è calzante per spiegare come ci si comporta davanti qualcosa di nuovo, inaspettato, innovativo.

curva del cambiamento

Perchè change management

Abbiamo già detto come l’ideazione senza realizzazione non esista. Per citare Edison, “Il valore di un’idea sta nel metterla in pratica”. E a questo proposito è fondamentale esplorare alcuni concetti: comprendere l’organizzazione in cui ci muoviamo per presentare e far approvare l’idea e, infine, come gestire il cambio innovativo senza creare malumori intorno;

Definizione di Change management:

Con il termine inglese change management si intende un approccio strutturato al cambiamento negli individui, nei gruppi, nelle organizzazioni e nelle società che rende possibile la transizione da un assetto corrente ad un futuro assetto desiderato

il modello delle 4P

  • People: significa cambiare il Mindset delle persone, l’aspetto più oneroso. Il Change Management efficace mette infatti l’utente al centro.
  • Processoccorre rivedere i processi in chiave moderna, efficace e digitale.
  • Platform: serve introdurre in aziende le tecnologie digitali a supporto della produttività, in un mondo ormai mobile.
  • Place: ovvero ripensare i luoghi di lavoro in ottica Activity based workspace e smart working.

 il modello di cambiamento di Lewin (UCR)

Kurt Lewin considera il cambiamento del comportamento come il risultato di un insieme di forze all’interno di un sistema (ha mostrato attraverso una serie di esperienze negli Stati Uniti che un gruppo può evolversi e influenzare il cambiamento del comportamento dei suoi membri):

  1. I gruppi sono in uno stato di equilibrio (dinamiche di gruppo / zona di comfort), ma possono modificare il loro comportamento se aumentiamo la pressione per il cambiamento mentre i freni sono abbassati.
  2. Il coinvolgimento dell’individuo nel cambiamento del gruppo lo porta ad adottare con maggiore facilità nuovi comportamenti.

Il Modello UCR (Unfreezing, Changing, Refreezing) è un modello di riferimento per descrivere il cambiamento con grande semplicità (Figura 7.10). Utilizzando la metafora del blocco di ghiaccio, spiega il processo di cambiamento:

lewing ucr

  1. Unfreezing: scongelare, aprire il frigorifero per avviare il processo. Bisogna scongelare le convinzioni e le abitudini utilizzate finora nell’organizzazione, non solo come individui ma anche come gruppo, come collettività. In questo momento sorgono i dubbi che generano tensione e ansia. È necessario iniziare a sensibilizzare!
  2. Changing: cambiare, introdurre il nuovo modo di lavorare, creare cultura, nuovi interessi e interiorizzare nuove linee guida.
  3. Refreezing: congelare, trasformare questo nuovo modo di lavorare in una regola generale, consolidare questa nuova cultura / modo di lavorare / sistema informatico eccetera.

Lewin sostiene che con questo processo è possibile promuovere il cambiamento e conseguentemente raggiungere nuovamente momenti di stabilità. Già nel 1940 individua le fasi di consolidamento, solidità e stabilità.

La situazione di cambiamento che stiamo attualmente vivendo sta portando alla saturazione del cambiamento nelle aziende. Non siamo in grado di consolidare, mantenere i cambiamenti nel tempo al fine di attuare il miglioramento continuo, far fruttare le lezioni apprese e continuare a evolversi.

È importante comprendere le resistenze al cambiamento. Per studiarle, ci ha dato un contributo molto interessante anche la teoria del campo vitale di Lewis, la quale indica che dobbiamo conoscere le forze negative e positive per identificare le resistenze al cambiamento, tenendo conto di quelle dell’individuo, del suo status quo e delle resistenze del gruppo che si influenzano a vicenda:

  1. il gruppo influenza il cambiamento;
  2. un cambiamento che si percepisce senza essere stato spiegato produce inquietudini e voci all’interno del gruppo;
  3. le informazioni e la partecipazione del gruppo al cambiamento fanno sì che alla fine le evoluzioni siano accettate.

Questa teoria è stata verificata, ma è tuttavia incompleta perché non tiene conto dell’oggetto, della natura del cambiamento (che può generare una resistenza inconscia più profonda), né del desiderio di partecipare al cambiamento se non ci sono controparti. Con la sua analisi, Lewin definisce due serie di fattori che supportano il cambiamento: i sostenitori e i repressori. Se si determina la forza di ciascuno dei fattori, sarà possibile ottenere la probabilità di cambiamento e conoscere il livello di possibile successo in quel cambiamento.

La formula che ci dà Kurt Lewin afferma che dobbiamo tenere in considerazione il comportamento umano, in relazione alla tensione prodotta dalla percezione che l’individuo ha di se stesso e dell’ambiente in cui si trova, cioè il suo spazio vitale. Come già sappiamo, il comportamento è ciò che vediamo, come spiegato anche nella teoria dell’iceberg (vediamo solo la punta che emerge). Il comportamento deve essere inteso come una costellazione di variabili indipendenti che formano un campo dinamico.

Di seguito sono riportate una serie di attività relative a questo modello di cambiamento di Lewin per avviare il processo di preparazione e allineamento dell’organizzazione e delle persone 

Iniziare osservando ed esplorando l’ambiente circostante, con un chiaro scopo di “Play and Learn”, è essenziale per portare a compimento il processo di cambiamento.

Per questo motivo, è importante sapere che il cambiamento non ha un punto di partenza logico: un agente di cambiamento capisce di trovarsi nel mezzo di una realtà in continua evoluzione. L’opposto è pensare in modo lineare, a causa dell’influenza di piani dettagliati che spesso finiscono per diventare obsoleti.

IL modello di Lean Change Management 

Il Lean Change Management è un framework di gestione del cambiamento creato da Jason Little, che combina gli approcci delle metodologie Agile, Lean Startup, Change Management e Design Thinking. Si basa sulla sperimentazione, sul feedback continuo e sull’affrontare i cambiamenti partendo dalla co-creazione e dalla focalizzazione sulle persone.

Attraverso una serie di idee e pratiche innovative, gli esperimenti vengono condotti in modo iterativo, così che possiamo imparare dai risultati e adattarli rapidamente alle risposte dell’ambiente.

Alcune delle caratteristiche principali su cui si basa questo framework del progetto di cambiamento sono:

  1. Co-creazione del cambiamento: a differenza dei modelli tradizionali, in cui i cambiamenti sono guidati dall’alto, il Lean Change Management potenzia e coinvolge le persone nella progettazione del cambiamento. Co-creare il cambiamento con coloro che ne saranno influenzati porterà a un maggiore coinvolgimento e a un’alta motivazione durante tutto il processo e, quindi, ci sarà una maggiore probabilità di successo a lungo termine.
  2. Orientamento all’azione: il modello si concentra sulla sperimentazione e sull’agire attraverso cicli brevi, consentendo risultati quasi immediati, permettendo di imparare dagli errori e modificando le azioni di conseguenza.
  3. Strumenti semplici e pratici: la sua semplicità ne facilita la comprensione da parte di tutte le persone coinvolte. Per fare ciò, offre strumenti che consentono di mantenere un ordine e una struttura al momento dell’implementazione delle modifiche e di monitorarle.

le fasi

Il modello si basa su un ciclo iterativo diviso in tre fasi :

lean change management

  1. Insights o scoperte: prima di pianificare qualsiasi cambiamento, è necessario conoscere il punto di partenza, raccogliendo tutte le informazioni possibili per rilevare le problematiche che stanno interessando il team o l’organizzazione. Per questo, possiamo organizzare incontri informali con i team, sondaggi, interviste, retrospettive, ecc.
  2. Opzioni o alternative: una volta individuato un problema specifico, vengono proposte delle alternative per affrontarlo. Dopo il brainstorming iniziale, viene assegnata la priorità alle possibili soluzioni in base al costo di implementazione, al valore e all’impatto.
  3. Esperimento: ora è il momento di implementare la soluzione decisa nella fase precedente e vedere se funziona. Per questo è stato progettato un Minimum Viable Change (MVC), cioè un cambiamento piccolo e poco invadente che ci permetterà di testare la nostra ipotesi.

L’esecuzione del cambiamento si articola, a sua volta, in tre fasi:

  1. Preparazione: l’esperimento viene progettato e vengono utilizzati diversi mezzi visivi che ne faciliteranno la comunicazione al team.
  2. Introduzione: iniziamo a lavorare con le persone coinvolte nel cambiamento. L’ideale in questa fase è limitare la quantità di cambiamenti che avvengono contemporaneamente.
  3. Revisione: nell’ultima fase, esaminiamo se il cambiamento ha avuto effetto o meno, tenendo conto del tempo che riteniamo necessario affinché possa avere successo. In questo modo, dai risultati di ogni esperimento impariamo ad adattare il processo di cambiamento e trasformazione.

Un elemento fondamentale del modello di Lean Change Management è il cosiddetto Minimum Viable Change (MVC), ovvero il cambiamento più piccolo e meno intrusivo che dobbiamo introdurre per testare le nostre ipotesi.

È importante che sia piccolo, in modo che l’impatto globale che abbiamo sia ridotto, ma non deve essere così insignificante da non avere alcun effetto. Questo è sempre difficile da valutare: dobbiamo tenere conto di chi e di come influirà il cambiamento che introduciamo. Molte volte attuiamo un cambiamento troppo grande e fallisce. Non perché fosse una cattiva idea, ma perché l’impatto risulta molto importante e può impedirci di andare oltre la fase di resistenza iniziale.

Best practice

Per progettare un buon MVC, sono necessari 4 componenti:

  1. Ipotesi: le ipotesi che vengono stabilite per il cambiamento che stiamo considerando e che dobbiamo convalidare.
  2. Misurazioni: dobbiamo stabilire cosa misureremo e come convalidare le ipotesi di cambiamento. Queste misure dovrebbero essere quanto più specifiche possibile e inequivocabili. Occorre tenere conto del fatto che, sulla base di queste misure, stabiliremo il successo o meno del cambiamento.
  3. Recettori del cambiamento: il nostro MVC deve definire chiaramente chi influenzerà e, successivamente, comunicarlo a chi ne è colpito. Altrimenti, la probabilità di successo diminuisce.
  4. Tempo di applicazione del cambiamento: dobbiamo definire quando applicheremo il cambiamento affinché abbia successo. A questo punto bisogna tenere conto del modello di Satir per non abbandonare prematuramente il cambiamento.

Per definizione, i progetti di innovazione non hanno un risultato atteso prevedibile e sono immersi in uno scenario altamente ambiguo, in cui la pratica comune è quella di “Play and Learn”, come abbiamo visto precedentemente. Questa situazione altamente ambigua è esattamente la stessa che stiamo affrontando nell’attuale pandemia di Coronavirus, dove si sa molto poco di ciò che stiamo vivendo e siamo obbligati a lavorare nell’immediato a breve termine, imparando da ciò che facciamo, perché non possiamo prevedere il risultato delle nostre azioni

VEDI ANCHE: OLTRE IL DESIGN THINKING: LIBRO SULLA GESTIONE DI PROGETTI INNOVATIVI

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