Racconto
Call to adventure
Insieme a Francesca e Giuseppe, eravamo pronti a scrivere un nuovo capitolo nel mondo del branding. Napoli, la mia città natale, faceva da sfondo a questa prima collaborazione, un progetto che avrebbe messo alla prova la nostra creatività e visione strategica. Il cliente aveva un obiettivo chiaro e ambizioso: rivoluzionare la propria brand experience.
La sfida era definire gli output necessari per una nuova identità aziendale, scegliendo metodologie innovative e coinvolgendo il cliente in un processo di co-creazione. Il mio ruolo era facilitare il gruppo e guidare la strategia, mentre Francesca, Giuseppe e il loro team si occupavano della brand platform. Da subito, abbiamo compreso che un mercato saturo richiedeva un approccio fuori dagli schemi. Per questo, abbiamo formato un team multidisciplinare in grado di proporre idee innovative e lavorare in sinergia con il cliente.
Supernatural aid
Per affrontare la sfida, abbiamo integrato il team del cliente con un copy strategist, un marketer, un data analyst e un esperto di innovazione. Questi professionisti, insieme al cliente, hanno lavorato per trasformare un brand percepito come una “commodity” in un leader competitivo.
Grazie alle tecniche di facilitazione, iniziali tensioni e scetticismi sono stati superati, creando un ambiente collaborativo. Attraverso l’uso del Double Diamond, del Value Proposition Canvas e del Brand Strategy Canvas, il team ha definito la Value Proposition, il Tone of Voice, i pillars e le reason why, sintetizzandoli in un framework chiaro. L’impatto di questi strumenti è stato tangibile: hanno dato al team una visione condivisa e un linguaggio comune per affrontare il mercato con coerenza.
Il copy strategist ha svolto un ruolo cruciale, traducendo gli insight del workshop in materiali accessibili anche a chi non aveva partecipato direttamente. Questo ha garantito che tutti, dal CEO ai collaboratori, fossero allineati verso una brand identity coerente e condivisa.
Challenges and temptations
Avevamo a che fare con un cliente con numerosi stakeholder molto preparati. C’era bisogno di guadagnarsi la fiducia dei più scettici. In particolare, c’era uno stakeholder con difficoltà di espressione (forse perché era un po’ in minoranza) che rappresentava il nostro amato bias: l’elemento di noia, che in realtà nasconde quasi sempre il valore più alto. Era l’elemento scomodo, il bastian contrario, il freak.
Riconoscendolo, ho capito subito di dover usare un altro registro. Sono stata molto morbida ed educata, ho cercato di valorizzare davanti agli altri tutto quello che diceva e di inglobarlo quando stava zitto, veniva contraddetto o denigrato. Abbiamo lavorato con empathy map, POV, buyer personas e VP, concentrandoci sul servizio per il quale eravamo stati ingaggiati (le commodity). Ci siamo fermati. È stata una giornata molto faticosa, ma soddisfacente.
Abisso e transformation
Durante il debrief serale, grazie a Francesca e Giuseppe, abbiamo identificato incongruenze nel progetto: due buyer personas per servizi diversi richiedevano chiarezza. La mattina seguente, abbiamo ristrutturato l’agenda per concentrarci sull’identificazione del vero core business del brand.
Ho introdotto un esercizio innovativo, la “20 Year Roadmap”, che ha aperto una conversazione profonda con il CEO su temi fondamentali: “Perché fai tutto questo? Qual è il senso della tua impresa?” Questo confronto ha portato alla luce una mission rimasta in ombra per anni: non vendere semplicemente luce e gas, ma offrire servizi per l’efficientamento energetico, promuovendo un utilizzo consapevole e autonomo dell’energia.
Questa scoperta ha ridefinito il progetto, con mission e vision finalmente chiare. Il team ha abbracciato una co-creazione autentica, superando dinamiche individualistiche. Come segno del cambiamento, ho incorniciato il post-it con mission e vision e l’ho donato al CEO, simbolo tangibile della nuova identità condivisa.
Challenges and temptations
Dopo i risultati della prima giornata, abbiamo rivisto le analisi di mercato, concentrandoci sull’efficientamento energetico. La seconda sessione, svolta interamente online, è stata una scelta strategica per ottimizzare i tempi mantenendo elevati standard qualitativi. Grazie ai nuovi dati raccolti, abbiamo ridefinito una buyer persona e la value proposition del servizio.
L’esercizio degli archetipi, uno degli strumenti del Design Thinking, ha permesso di costruire il Tone of Voice e il carattere del brand. Tuttavia, ha portato a un momento di confusione: ogni membro del team proiettava il proprio immaginario personale sull’archetipo del brand, dimenticando che l’obiettivo era identificare quello del brand stesso. Questo ci ha insegnato che esercizi complessi come questo richiedono più tempo per essere metabolizzati. Alla fine, il team ha accettato l’archetipo scelto, consolidando la strategia del brand e preparandola per i visual designer.
Return
Partendo dagli elementi strategici (mission, vision, UVP, TOV e archetipo), abbiamo sviluppato i concept visivi: tipografia, logo design, palette cromatica ed elementi di sistema. Il risultato è stato un manuale di brand completo, una guida concreta per l’esecuzione della strategia aziendale.
Il workshop, complesso e ricco di imprevisti, ha messo alla prova le mie capacità di facilitazione. Cambi di agenda e lavoro online hanno richiesto flessibilità e creatività, ma hanno creato una sinergia unica tra il team del cliente e il nostro. Uscire dalla comfort zone ha portato a uno dei lavori più soddisfacenti mai realizzati: obiettivi chiari, ruoli definiti e fiducia reciproca hanno permesso a ciascuno di fare la propria parte con successo.