Racconto
Contesto
Molte aziende B2B affrontano la crescita con strutture poco integrate, reparti che lavorano in silos e scarsa cultura del dato.
In questo contesto, pianificare l’anno successivo diventa un esercizio astratto, poco allineato con la realtà operativa.
Questa case racconta come un’azienda industriale ha scelto di strutturare il proprio percorso di crescita partendo da evidenze condivise, workshop di co-creazione e strumenti concreti.
Il risultato? Basi solide per affrontare il futuro con metodo, visione e collaborazione.
Mondo ordinario
In questa azienda B2B il marketing esiste, ma è come se non ci fosse.
Il team è piccolo, marginale, e spesso percepito come poco strategico in un’organizzazione dove la guida è commerciale e la maggior parte del fatturato arriva ancora da canali offline. Le relazioni tra i reparti sono frammentate, ognuno viaggia per conto proprio: manca una visione comune, manca un piano.
La Responsabile Marketing, consapevole della situazione, prova da mesi a cambiare rotta. Ha la certezza che l’azienda abbia del potenziale di crescita, ma si scontra ogni giorno con l’assenza di strumenti condivisi, di allineamento tra funzioni, e soprattutto con una cultura aziendale poco orientata alla misurazione e alla pianificazione.
Tutto questo rende impossibile rispondere a una domanda fondamentale:
cosa dobbiamo fare per crescere l’anno prossimo?
Nel momento in cui ci contatta, l’unica certezza è l’urgenza di cambiare.
Chiamata all’avventura
La richiesta arriva chiara: “Vogliamo iniziare a pianificare il prossimo anno, ma non sappiamo da dove partire”.
Il marketing, che fino a quel momento aveva vissuto ai margini delle scelte strategiche, vuole farsi promotore di una crescita sostenibile ma è consapevole che da solo non può farcela.
Le attività vengono decise per abitudine, i reparti non si parlano, e manca completamente una cultura orientata agli obiettivi. Il rischio più grande? Continuare a fare, senza sapere perché.
Accettiamo la sfida e proponiamo un approccio che combina analisi, facilitazione e visione sistemica, per aiutare il team a:
– mappare l’attuale modello di business e le performance;
– identificare i colli di bottiglia e le potenzialità nascoste;
– confrontarsi con i trend di mercato e i benchmark competitivi;
– costruire un linguaggio comune tra reparti storicamente isolati;
– definire una strategia condivisa che orienti scelte e priorità;
– tradurla in tattiche operative chiare e coordinate;
– consolidare una cultura operativa solida, duratura e misurabile nel tempo.
Ingresso in un mondo nuovo
Al fine di ridurre l’attrito iniziale, valorizzare il tempo degli stakeholder e consentire di raccogliere punti di vista autentici, decidiamo di non partire subito dai workshop, ma di costruire le fondamenta attraverso una fase di analisi asincrona, in cui, impattando il meno possibile sull’operatività dei team coinvolti, esploriamo:
✔️ il modello di business attuale;
✔️ la struttura organizzativa;
✔️ la situazione finanziaria;
✔️ i contenuti e i canali di comunicazione attivi;
✔️ la percezione del brand e i trend di settore.
Parallelamente, realizziamo 15 interviste individuali con manager e stakeholder di tutte le aree. In ogni incontro, mostriamo dati, raccogliamo feedback, facciamo emergere decisioni pregresse e blocchi culturali.
Questo processo non è solo conoscitivo: diventa il primo strumento di attivazione del cambiamento.
Chi viene coinvolto comincia a sentirsi parte del percorso.
Man mano che il quadro si compone, si crea un linguaggio comune. Le evidenze iniziano a parlare, trasformando il “secondo me” in “secondo i dati”.
Nasce un clima nuovo: voglia di contribuire, curiosità verso gli altri reparti, disponibilità a mettersi in discussione.
Il progetto inizia a essere percepito non come “un lavoro del marketing”, ma come un’opportunità per tutta l’azienda.
Il passaggio è compiuto: non si tratta più solo di risolvere un problema, ma di immaginare un sistema migliore.
La prova centrale: il confronto e la trasformazione
Il momento più delicato arriva dopo un mese con la restituzione del documento di analisi.
Esporre i dati raccolti significa mettere sotto la lente decisioni passate, priorità disallineate e performance non sempre positive.
Serve tatto, ma anche coraggio. Perché questa non è una semplice presentazione: è un rituale di passaggio.
Non tutti sono abituati a ragionare in chiave data-driven. Per alcuni, leggere il business attraverso evidenze è spiazzante. Ma proprio qui accade qualcosa: il confronto genera comprensione, e la comprensione genera collaborazione.
Per facilitare questa trasformazione, organizziamo un workshop di co-creazione:
tutte le aree vengono coinvolte per discutere insieme risultati, punti di forza e criticità, e definire vision e priorità condivise.
Le attività chiave di questa fase:
➡️ Definizione degli obiettivi attraverso l’approccio OKR (Objective & Key Results);
➡️ Prioritizzazione democratica delle attività da intraprendere;
➡️ Mappatura delle iniziative strategiche in cluster coerenti;
➡️ Utilizzo del GIST framework per trasformare le idee in progetti agili e testabili;
➡️ Scomposizione delle attività in task, con ruoli e responsabilità assegnate tramite matrice RACI;
➡️ Visualizzazione del sistema attraverso il Business Analytics Canvas, per mostrare le interdipendenze tra le aree (es. come il marketing impatta sul prodotto, e il prodotto sull’innovazione).
Lavorando insieme, le persone iniziano a vedere non solo le proprie attività, ma il sistema nel suo complesso.
Capiscono quali leve attivare per generare impatti trasversali, e dove investire risorse con maggiore efficacia.
Questa fase è cruciale: è qui che l’azienda smonta la frammentazione e costruisce un mindset condiviso.
Nasce un vero e proprio team di crescita, capace di ragionare come un organismo unico, orientato all’azione e non più alla difesa del proprio perimetro.
Il ritorno alla realtà: dall’idea all’azione
Con una vision definita, un piano strutturato e un team allineato, il progetto entra nella sua fase più concreta: passare dalle idee all’esecuzione.
Ma appena si inizia a mettere a terra le attività, emerge una nuova criticità:l’azienda non è abituata a gestire progetti in modo strutturato. Manca una figura di riferimento, mancano strumenti condivisi e soprattutto manca una cultura diffusa di pianificazione e responsabilità.
È qui che decidiamo di inserire un microcorso operativo di Project Management, pensato non come formazione teorica, ma come acceleratore culturale: uno strumento pratico per dare al team un linguaggio comune e strumenti base per affrontare il lavoro in modo coordinato.
Il corso introduce:
✔️ Le logiche di pianificazione per fasi e sprint;
✔️ La definizione e assegnazione dei task;
✔️ L’uso di strumenti per il monitoraggio (es. SAL, dashboard);
✔️ L’importanza della ownership diffusa e del rispetto delle responsabilità.
Questo intervento, in apparenza piccolo, si rivela un punto di svolta: allinea i team sulle modalità operative e sblocca molte delle resistenze che avevano rallentato l’attuazione in passato.
A quel punto, il piano prende slancio, partono gli sprint, si attivano i cantieri operativi, si coinvolgono nuovi stakeholder. Alcuni arrivano dall’esterno, portando competenze specifiche in ambiti come logistica e magazzino.
Ma anziché creare confusione, vengono integrati con naturalezza nel sistema, grazie alla struttura definita e condivisa.
L’azienda non si irrigidisce, al contrario, si adatta.
E mentre l’organizzazione inizia a eseguire il piano, si rafforza la cultura della crescita come processo condiviso.
Il ritorno con l’elisir – la trasformazione aziendale
Al termine del percorso, l’azienda non è ancora “arrivata”, ma ha finalmente messo a terra le condizioni per poter crescere in modo strutturato e sostenibile.
Il vero valore emerso dal lavoro svolto non è stato “fare tutto subito”, ma creare le basi giuste, operative, culturali e relazionali, per iniziare a farlo davvero.
La definizione della vision condivisa, la prioritizzazione tramite OKR, la scomposizione delle iniziative con il framework GIST e l’assegnazione dei ruoli con la matrice RACI hanno portato chiarezza, direzione e responsabilità.
Grazie all’uso del Business Analytics Canvas, è emersa una lettura sistemica delle interdipendenze aziendali, che oggi guida molte delle scelte strategiche in corso.
Il corso operativo di Project Management ha fornito al team strumenti semplici ma efficaci per pianificare, collaborare e gestire task e scadenze.
Nei mesi successivi ai workshop, abbiamo continuato ad accompagnare l’azienda con momenti di facilitazione operativa, per aiutare i team a trasformare le prime azioni in abitudini, consolidare il metodo e monitorare i risultati.
I primi segnali positivi osservati:
✅ Il reparto marketing ha acquisito un ruolo più strategico all’interno dei tavoli decisionali, partecipando attivamente alla costruzione dei piani di crescita;
✅ Sono aumentati gli investimenti e l’attenzione verso i canali digitali, in particolare per quanto riguarda comunicazione e lead generation;
✅ Le attività cominciano a essere misurate e pianificate, anche nelle aree meno abituate a farlo, grazie all’adozione di strumenti condivisi;
✅ Alcuni team hanno iniziato ad applicare le logiche di sprint e responsabilizzazione anche su progetti non direttamente inclusi nel piano iniziale.
Non è ancora un cambiamento compiuto, ma è un cambiamento iniziato.
E soprattutto, oggi l’organizzazione ha un linguaggio comune, un metodo di lavoro condiviso e una struttura che può crescere con lei.