Racconto
Call to adventure
L’introduzione dell’Intelligenza Artificiale in azienda spesso non viene accolta con entusiasmo. Se da un lato è opinione condivisa che l’utilizzo dell’AI sia imprescindibile per lo sviluppo della propria azienda, nella pratica, emergono resistenze, dubbi e conflitti interni: chi prende le decisioni? Chi ne beneficia davvero?
E soprattutto, come si integra senza stravolgere gli equilibri aziendali? Questa banca si trovava esattamente in questa situazione.
L’obiettivo era chiaro: adottare l’AI per ottimizzare processi interni e decisioni strategiche. Ma prima di arrivarci, serviva un passo fondamentale: rendere i team pronti a comprendere e utilizzare questa tecnologia nel loro lavoro quotidiano.
La chiave? Mappare gli stakeholder e le loro relazioni per costruire un ecosistema aziendale in grado di accogliere l’AI senza frizioni.
L’ingresso in un mondo nuovo
Quando i manager hanno iniziato il workshop, il focus non era sull’AI in sé, ma sulle persone. Con strumenti di facilitazione strategica, abbiamo analizzato chi fossero gli stakeholder più influenti, come comunicassero tra loro e quali fossero le dinamiche di potere all’interno dell’azienda. Questo ha permesso di individuare i veri nodi decisionali e le possibili resistenze all’adozione dell’AI.
Il primo esercizio ha spiazzato tutti: LEGO® Serious Play®. Vedere manager esperti alle prese con mattoncini colorati ha creato inizialmente un senso di spaesamento, ma ben presto il metodo ha rivelato la sua potenza. Attraverso la costruzione di modelli, ogni partecipante ha rappresentato il proprio ruolo nell’ecosistema aziendale e la sua relazione con gli altri stakeholder. Questo ha reso visibili dinamiche spesso sottovalutate, mettendo in luce connessioni strategiche e zone di tensione che avrebbero potuto ostacolare l’adozione dell’AI.
Non si trattava solo di costruire una mappa statica, ma di creare un modello dinamico capace di evidenziare punti di attrito e opportunità di collaborazione. Chi doveva essere coinvolto nel cambiamento? Chi rischiava di sentirsi escluso?
Rispondere a queste domande significava preparare il terreno per un’implementazione dell’AI efficace e condivisa, evitando i classici ostacoli che bloccano l’innovazione.
La prova centrale: il confronto e la trasformazione
Dopo aver visualizzato il sistema aziendale, siamo passati alla fase più intensa del workshop: il gioco di ruolo basato sulla metodologia dei “Sei Cappelli” di De Bono. Ogni partecipante ha assunto il punto di vista di un diverso stakeholder: dal CFO preoccupato per i costi al responsabile IT dubbioso sulla sicurezza, fino all’HR che temeva l’impatto sull’organizzazione del lavoro.
Questo esercizio ha spinto i manager fuori dalla loro zona di comfort, portandoli a comprendere direttamente le resistenze e le motivazioni dei loro colleghi. Il livello di stress era alto, perché per la prima volta stavano vivendo in prima persona i conflitti interni legati all’adozione dell’AI. Ma proprio qui è avvenuto il cambiamento: la discussione non era più basata su ipotesi, ma su una comprensione reale e condivisa delle sfide da affrontare.
L’uso della comunicazione non violenta (CNV) ha giocato un ruolo cruciale in questa fase. I partecipanti hanno imparato a interpretare segnali, anticipare reazioni e rispondere alle obiezioni in modo costruttivo. Il risultato? La tensione iniziale si è trasformata in dialogo, e le soluzioni hanno iniziato a emergere spontaneamente.
Con questa consapevolezza, siamo passati alla fase successiva: definire una Value Proposition chiara per l’AI in azienda, costruita non solo su esigenze tecnologiche, ma anche su obiettivi condivisi tra tutti gli stakeholder.
Il ritorno alla realtà: dall’idea all’azione
Una volta costruita la Value Proposition, il passo successivo è stato trasformarla in un piano d’azione concreto. Ogni stakeholder ha contribuito a definire i primi step per integrare l’AI nel proprio ambito, con l’obiettivo di evitare resistenze e garantire un’adozione progressiva e sostenibile.
Abbiamo sviluppato una roadmap operativa basata su tre principi chiave:
-Formazione mirata – Creare percorsi di apprendimento specifici per ogni team, affinché tutti comprendessero come l’AI avrebbe influenzato il loro lavoro.
-Processi collaborativi – Introdurre momenti di confronto strutturato per garantire che le decisioni sull’AI fossero condivise e non imposte dall’alto.
-Sperimentazione controllata – Avviare progetti pilota per testare le nuove soluzioni in modo graduale, misurando i risultati e adattando la strategia di conseguenza.
Return
Il cambiamento è avvenuto gradualmente: nei mesi successivi al workshop, la banca ha iniziato a implementare le prime soluzioni AI, supportata da un sistema di governance chiaro e partecipato. Gli stakeholder, che inizialmente erano diffidenti, si sono trasformati in promotori attivi del cambiamento, perché coinvolti sin dall’inizio nel processo decisionale.
Questa case history dimostra che l’AI non è solo una questione di tecnologia, ma di persone. Integrare l’intelligenza artificiale in azienda non significa solo adottare nuovi strumenti, ma costruire un ecosistema in cui ogni stakeholder abbia un ruolo chiaro e sia parte attiva del cambiamento. Con il giusto approccio, anche la trasformazione più complessa può diventare un processo condiviso e vincente.